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海格15周年系列盘点之:效率中国的客车样板

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    2013年,对于建厂只有15周年的海格客车,是一个特殊的年份!这个从昔日租赁旧厂、员工仅40余人起家的客车企业,不仅销售额超过90亿元,客车累计产量突破20万辆,成为中国客车业发展的一面旗帜。

    15年间,海格凭着对客车市场的理解和实践,不断引领着业界的风潮。2000年年底,第一辆“满天星”落地,开启了将专用客车底盘和后置发动机引入国内中巴车型的风潮;2002年,首次提出大马力发动机应用理念,推动了中国大型客车的技术升级;2004年,提出“安全用心,服务贴心”的品牌主张,首次将“安全车”和“安全用车”理念带入行业,促进了中国客车和道路客运的安全升级;2010年,推出G-BOS智慧运营系统,并根据客户需求持续升级,至今仍在引领中国客车业车联网的方向。在中国客车业的发展历程中,海格的几度屹立潮头,都对客车业产生了深远的影响。而这一切得利于一个关键词——效率。

    效率是发展的驱动力

    1998年,恰是中国改革开放20年的岁月,这时的中国经济已经不再短缺,市场也由卖方向买方转变。市场竞争格局的初显,使中国每天以“日新月异”的速度变化着。就是在这种变化的速度中,苏州金龙诞生。

    西方企业界有一句名言:效率是工业社会的第一原则。在已经来临的竞争时代,效率是发展的驱动力。

海格气电混合动力公交在徐州火车站

    也许是诞生在这个年代的缘故,也许是决策者有远见的选择,企业在成立之初,就将“高效”作为员工行动的准则。

    张卫林,原在东风工作,2004年,当他被诚邀加入海格时,最让其惊讶的是企业的效率。海格有三个至今还在延用的15分钟原则,15分钟到问题现场、15分钟拿出方案、15分钟处理完问题。这45分钟速度,锻炼的不仅是现场处理问题的能力,也是对市场的反应速度。这种快节奏的效率感受让他明白一个现象,为什么一些大的汽车集团做不好客车。

    在海格厂区任何显眼的地方,都会看到这样的大字——“让我们的距离不再遥远”。这一显示企业精神的字句,提醒着每一位员工要用效率缩短与市场的距离、与世界的距离、与乘客的距离、与社会发展的距离……

    这种近距离、再近距离所产生的效率的故事在海格比比皆是。1999年,大学一毕业就来到海格的严则进,在其成长的印记中,就经历了这样一个故事。

    1997年底,交通部发布了《营运客车类型划分及等级评定》,对这一标准可能带来的市场价值,许多客车企业也许并没有在意。1998年底,在市场竞争初现下成立的苏州金龙,尽管刚刚成立还百废待兴,但其以有别于同行的市场眼光,嗅到了商业的味道。一个被名命为“满天星”的8米客车产品开发项目,以最快的速度决定了下来,这是一个争分夺秒的战役,每一个参加战役的员工,夜以继日不分你我,以忘我的激情开发这一产品。

    2000年,当交通部将客运企业资质与客车的“高低贵贱”连接在一起时,适时推出“满天星”的苏州金龙,由于率先将专用客车底盘和后置发动机引入到国内中巴车上,并且在行业首创引入盘式制动器和六气囊悬架,符合了客运企业评定资质等级的需要。故该车型一上市,就形成了对当时正在盛行的前置发动机车型的替代,创造了迄今“无人能敌”的后置中型客车单一车型年销5000辆的奇迹。“满天星”不仅开启了中国中型客车的新时代,而且因此车型,苏州金龙在行业内获得了“中巴王”的美誉。

    向IBM和华为学习

    效率是发展的翅膀。它改变了中国,也成就了一大批优秀的企业。正如著名经济学家吴敬琏所述,企业创新重在提高效率,不管是哪一个行业,只要是能够提高效率,都是实现增长模式转变的重要内容。

    1998年,当刚成立的苏州金龙将效率作为企业准则时,一个叫华为的企业因无章法和效率的低下,正在进行一场深刻的变革。而这场变革使华为和它的历史同伴们,走上了两条完全不同的道路。

    杰克?韦尔奇是华为掌门人任正非的老师,任正非想学韦尔奇的“六西格玛”管理。但“六西格玛”更适合高端制造业的质量管理,对于需要速度和灵活的定制化通信设备效果并不明显。

    类似的问题也曾出现在蓝色巨人IBM身上。20世纪90年代初,新上任的IBM总裁郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM进入IPD的管理文化,IPD是关于产品开发(从产品概念产生到产品发布的全过程)的一种理念和方法,它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力,在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。

    效率和产品投资回报角度的探索,成功地推动IBM走上了从技术向市场转化的商业路径,使企业各个环节成为一个有机的整体。1998年,华为开始的以IBM为标杆的成功学习,也使其成为中国商业世界的一个符号。

海格B照就能开的新国标校车

    地球很大,但有时候又很小。尽管通信设备和客车是两个差异不小的行业,但定制化和产品复杂程度的类似,使同样追求效率的苏州金龙在企业发展到一定的规模后,顺理成章地将华为作为学习的标杆。

    建立产品开发管理机制(IPD,集成产品开发)、运营管理机制(ISC,集成供应链)。从“游击队”向“正规军”的转变中,苏州金龙希望像华为一样,既规范有序健康的运转,又不失灵活和反应速度。而其中的核心思想是“一次做对”。

    邢宗智,苏州金龙技术中心副主任。这位2002年从南汽来的老员工,亲历了这场变革。“过去企业的效率全凭一种热情和经验,尽管也有规章制度约束,但部门间却相互脱节,产品研发不是从市场,而是凭对技术的认识开发产品,造成了效率的低下。”邢宗智认为,自引入IPD以后,公司的工艺、制造、财务、售后、品质、销售、研发、采购等八大部门,都要协同研发产品。这不仅加快了新产品导入周期,而且在产品设计中就构建了产品的质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势,降低了产品在市场中的缺陷。

    其实,这一变革带来最大的不同点就是,效率的出发点和终点合二为一都是市场。因此,其商业路径必然也是市场而不是技术。

    效率路径的结果

    路径不同,发展不同,其结果也不同。IBM和华为变革所获的巨大成功,正应了人们常说的这句话。

    “在越来越变幻莫测的时代,用户的需求已越来越倾向于商业范畴。”正因郭士纳所说的这种趋势,被IBM和华为所洞悉,才使他们成为商业的典范。如今这种趋势也在客车业演绎着。今天道路客运企业所需的,已不仅是将乘客从A运到B的商业模式,他们更需要的是运营效率。这其中就包括安全、节能、降耗、维保等等一系列与运营有关的问题。

    而说到“运营效率”,不仅让人想起10年前的一件往事,当时,中国高档豪华客车市场基本上被洋品牌所占有。因为大城市间、长距离公路客运,需要运营高效率的客车。

    基于这种现状,刚刚进入大客市场的苏州金龙决定就市场所需,将12米客车的发动机定位在300马力以上,来提高客车的档次和运营效率。

    这可是一个大胆而冒险的决定,要知道当时客车的配置都比较低。12米大巴,配260马力的发动机,已是中国客车企业对发动机最大马力的选择。此外,客车界很多人认为,马力越大越费油。

    然而,一个眼见的事实是,占高端市场的洋品牌客车选择用的都是大马力发动机。因为高配置需要大马力发动机,安全、舒适、可靠、加速性也需要大马力发动机。缓速器、空调等用电配置的增多,“小马拉大车”的现象越来越降低客车的运营效率。更为重要的是,大马力发动机的应用,改变了客车业的一个思维,大马力发动机只要匹配合理,不但能降低油耗,而且能提高可靠性。

海格G-BOSⅡ代上市发布

    2006年8月,媒体首次出现这样的报道,中国自主开发的12米客车已创造了百万公里无大修的记录,这一记录的创造者就是首开大马力先河的海格客车。而在此之前,首次大修里程一直是中国客车业发展之痛。

    科技为效率插上腾飞的翅膀

    几年过去了,围绕着“运营效率”的变革再次来临。而这一次与7年前不同的是,海格将从华为、IBM学习到的效率管理“真经”,转化成用户的运营效率解决方案。

    2010年7月,海格推出了G-BOS智慧运营系统。这一以提高用户运营效率为宗旨的创新,引发了客运管理思想的一次变革。有媒体对此评论说,客车智能化由此拉开序幕,这为实现公路客运企业高效运营管理提供了可能。

    媒体之所以有如此评价,是因为其将过去传统的经验管理、静态管理、粗犷管理引向科学管理、动态管理、定量管理和过程管理,全面破解了客运企业传统管理的难点。而这样的管理转变最终带来的结果是客运企业的安全,及收益上升、成本下降和运营收益最大化。

    正是基于这样的判断,自G-BOS推出以来,宇通、青年、桂林大宇、金龙、金旅、申龙等客车企业也纷纷推出了类似概念的客车运营管理系统。

    其实,G-BOS带来的效率,在交通运输部举办的“海格智慧”科技助力行活动中得到了充分体现。

    “这是科技向生产力转化的一次成果,而‘海格智慧’是转化过程中重要的载体。”交通运输部副部长冯正霖,在“科技助力行”总结表彰大会上,对有96家企业参与,1288辆运营客车和734名驾驶员报名参加的评比活动,所产生的“百公里油耗平均降低5%,80%以上影响安全驾驶的不良行为得到明显改善。”的结果这样评价。

    2013年,距G-BOS推出已有3年之久,当初跟者云集的热闹景象已经不再,但海格却从未停止过对车联网技术应用的更高追求。2013年5月,G-BOSⅡ代强势推出,继续助推中国道路客运业走向更深层次更高效率的车联网时代。

    海格,就是这样一家时刻用效率让“我们的距离不再遥远的企业”。如果说效率改变了中国,那么,效率也改变了海格,改变了中国客车。这是将海格发展轨迹解码之后,所得出的结论。

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