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海格15周年系列盘点:将信送给加西亚的人

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    张平,为人不张扬,经历却不平凡。从1998年初进入海格,一干就是 15个年头,从焊装工人,到海格轻型车事业部总经理助理,职位历经变动,唯一不变的是他那颗持续进取的心,是他那种“逢山开路、遇水搭桥”的拼搏精神。

    崭露头角

    “刚来时苏州金龙还在虎丘老厂,条件异常艰苦。我虽然有底盘调试经验,但当时并不缺底盘工人,就去焊装做了焊工。我是焊装的第三位工人,没有经验我就自己去钻研、学习、练习,一有空闲就泡在车间拿着各种废料焊接。当时正值盛夏,江南天气湿热,满身都是痱子,还老被蚊虫叮咬,让人痛苦不堪,不过咬咬牙也就坚持过来了。”回忆起10多年前的时光,张平记忆犹新。



    海格客车厂门图

    吃苦耐劳的精神,加之那股不服输的倔强劲儿很快让张平脱颖而出。领导安排他回十堰“招兵买马”充实生产一线,应对不断扩大的市场需求。张平道:“当时我第一反应就是一定要完成这项光荣的使命。”在十堰这个汽车城,几乎没人知道苏州有家客车厂,张平把招工简章贴在汽车企业宿舍的门口,好几天都没有动静。张平又回到老家找朋友,上门一个一个去做工作,由于热情“过度”以至于有人还怀疑他是在搞传销。为了打消他们的疑虑,张平一方面给他们介绍企业前景,一方面答应个人为他们买往返火车票,不管最终他们留不留下。就这样,他硬是带回了12个熟练焊工。

    当时张平并不知道“将信送给加西亚”这个故事,但他却以实际行动证明了他就是那个“将信送给加西亚的人”。

    “中巴王”诞生记

    1998年底,苏州金龙正式注册成立,但还处在艰苦创业阶段。最初采用外购底盘,问题较多,制约也较多。要给客户提供过硬的客车产品,企业要发展,就要拥有底盘自制权。

    2001年,海格获得了自主开发底盘资格。此时,张平因过硬的底盘调试技术、出色的组织协调能力被调到了底盘车间承担自制底盘这一极富挑战性的工作。海格自制底盘在行业内首次引入六缸大马力发动机,由于匹配合理,动力强劲又省油,前后桥结实耐用,转向给力,爬坡能力强,在市场一炮打响,产品供不应求。

    很多客户排队订购海格大马力客车,但是生产条件依然艰苦,张平和他的团队却乐在其中。张平讲述了一个故事:“底盘车间前那条路一到雨天就泥泞不堪,在修路那段时间,为不耽误生产,车架和零部件就靠几十个人一起喊着口号抬进车间,然后再把做好的底盘抬出去。在这样坚苦的条件下,每天还能保证24台底盘的产出,这一抬就是半个多月,没有一天欠产。客户来公司考察,看到这一切,很是感慨,说他见过不少厂家的工人,就冲苏州金龙人这个状态,他相信一定会做出好车。”

    这期间,苏州金龙整体业务蒸蒸日上,第一批与公司同甘共苦的员工也更加坚定地留下来了,他们都成了苏州金龙宝贵的人才资源。随着产品的大卖,短时间内需要大量新鲜血液的加入,新员工培训,保证品质成为了当时迫切需要解决的问题。

    公司高层领导多次评价张平:“他是一个带兵很有想法和点子的优秀管理者。”没有大量的培训时间,张平就利用每天的工作间隙把员工召集起来,每天讲一小段,然后再出题让员工做,每个员工一个小本子,让他们抄下来然后做题;没有教室和投影仪,他就拉来黑板,在车间,在现场,用粉笔在黑板上画出简易图和操作要领。“当时大家就像学生完成作业一样,我就像老师批改作业,完成好的就奖励一盒牙膏,完成不好就反复做示范,教会为止。这是第一批骨干员工培训的模式,这种方式的培训坚持了一年。”朴实而简单的他们,正是靠着这种“蚂蚁啃骨头”的精神,为苏州金龙打下了最扎实最具核心竞争力的根基。

    在那段快速发展的日子里,苏州金龙按照滚动发展的思路,不搞盲目扩张,一步一个台阶,积累了比较雄厚的资本、技术和生产基础。

    2001年,交通部开始在全国范围内开展道路旅客运输企业资质等级评定,推动了营运车辆的升级换代。苏州金龙也因对政策的深刻领会,对市场需求的精准把握获得了高速发展。2002年苏州金龙各项经济技术指标均取得了历史性突破,并在行业内首家启动TS16949认证工作,上下齐心,拧成一股绳,不到一年时间就拿到了认证证书,员工的产品品质意识有了进一步提升。

    品质的提升,车型的应时,带来市场的扩大。数据显示,苏州金龙2002年客车销量为9375辆,销售额达17.5亿元,其中,“满天星”销售5191辆,创下了单一型号客车产品年销量超过5000辆的全国纪录,至今仍未被打破。苏州金龙销售额增长50%以上,增幅远远高于同行,特别是中型客车的国内市场占有率近50%,成为名副其实的国内中型客车生产制造基地,被誉为“中巴王”。

    从1998年产品试制、1999年投入批量生产到2002年的全面市场启动,苏州金龙摸索、建立了比较先进的适应中型客车大批量、多品种要求的生产工艺方式,开发了一大批拥有自主知识产权的中型客车,也锻炼出一大批能打硬仗的员工。张平亲身参与并见证了这段飞速发展的进程,“艰苦而快乐”。

    进军全系列产品

    “中巴王”的美誉没有让苏州金龙固步自封,他们的目光看得更远,战略性地提出了“管理规范化、产品系列化、销售网络化、生产规模化”的“四化”理念。

    在管理上,苏州金龙内部不搞“花架子”,推行“链式管理”,生产与市场、质量、供应、管理等环节直接挂钩,形成了“现场围绕市场,科室服务车间”的速动机制。与此同时,苏州金龙开始邀请管理咨询公司进行管理体系建设,通过引进、培养,储备了一批后备人才队伍。

    2003年元旦,张平从底盘车间调到了刚成立的试制部,试制部当时抽调了全公司各工种骨干人才五六十人,计划在03年年底前完成全部车型的试制工作。这一年,张平带领团队克服各种困难,充分发挥众人的聪明才智,比计划提前两个月,一举完成了大巴车、新造型中巴车、公交车、卧铺车等产品的试制。

    此时,在产品布局上,苏州金龙不仅围绕6880、6820经典中巴系列做文章,还以博士后科研工作站为依托,相继推出了6110、6120等S系大巴以及公交、卧铺车型,成功完成了中巴向大客的过渡,形成全系产品线,海格客车品牌正式诞生。在销售体系上,苏州金龙形成全国联网经销商网络;在生产规模上,苏州工业园区40万平方米的新建厂区项目一期工程建成启用。

    2004年海格提出了“安全用心,服务贴心”的品牌主张,正式把安全理念引入行业。也正是在这一年,张平接受了新任务,从试制部调入总装车间。300多人的团队在张平的带领下,进入“精益求精的造车模式”。

    “首先从人抓起,人才是核心、是根本。我们先统一员工的工作服,让大家能够感受到团队的氛围,从细节抓起,组织培训,狠抓质量,不放过任何一个死角。”张平告诉记者。海格各级管理人员深入市场、深入车间,与客户、员工进行面对面地沟通。“公司总监以上领导全部出动,带队奔赴全国各地市场,了解客户需要,持续提升产品品质。”张平回忆道。

    在张平看来,“品质工作是无止境的,不可能一步到位,只有持续改善提升,不断提高顾客满意度,才是追求卓越的根本。”这股持续改进品质的执着精神,渗透到了企业的每一位员工,产生的强大执行力,推动着海格持续前进。



    海格客车呼叫中心

    2005年5月,苏州金龙客户服务呼叫中心正式投入运行,这也是中国客车行业第一家客户呼叫中心。客户服务呼叫中心的成立,不仅体现了苏州金龙对客户和市场的尊重,更拉升了客车行业的整体服务水平,此后,很多客车制造企业都相继成立了自己的客户呼叫中心。也是在2005年,海格年产销突破10000台大关。

    管理的真谛

    2006年元旦,张平又被调入了涂装车间,涂装车间是各制造部工作环境最恶劣,设备最多,防火安全任务最重,管理难度最大的部门。这么多年来,张平已经习惯了工作调动,因为他知道这意味着公司对他的信任和期望。

    张平以自己独有的方式进行管理,“我主要抓队伍、抓质量、抓安全。管理的核心是将精细化发挥到极致,通过他人的努力达成目标。围绕精细化理念实行‘动之以情、晓之以理、奖罚分明’十二字方针,我做的第一件事就是改善工作环境,安装热水器解决涂装员工洗澡问题,又在车间加装了排风机,改善员工工作环境……”张平经常逆向思维,一条路走不通就走其他的路线,他认为员工都非常朴素,对员工的管理不应是权力的强压,而应该用人格魅力去感染。“你真的帮员工解决问题,员工就会真的信赖你,认可你。”


    海格客车总装车间图    

    在员工培训上,他又充分发挥了就地取材,因地制宜的特长,把旧窗帘喷上白漆作为投影幕布,十几分钟的时间,把当天发生了什么问题,产生的原因进行分析,下一步如何改进等与员工讨论分享,简单明了,易记好学。

    走向国际化

    到了2006年,海格客车全年实现销量13345台,同比增长31.09%,销售额同比增长32.83%,增长速度在中国主流客车制造企业中高居榜首位置,名副其实地成为中国客车行业成长最快的企业。

    2006年海格客车海外市场注定是浓墨重彩的一笔,这一年也是“海格出海”的关键一年。这年10月,500辆海格客车出征中东卡塔尔,并以零故障运行服务亚运会,以的卓越品质赢得各界好评,在行业内造成轰动效应,迅速提升了海格品牌形象和知名度、美誉度。

    海外市场环境千差万别,产品质量过硬是最根本的要求, 2008年3月,张平成为品质管理部负责人,狠抓产品品质,张平将此比喻为“动手术刀去升级质量”。



    海格获出口免验企业认证

    对于苏州金龙的海外战略,张平有着清晰的认识。“如果说2003年TS16949认证是一次自我检查,那么2008年出口免验就是一次自我升级。”可以说,从2003年6月份TS16949认证,到2008年通过国家质检总局出口免验现场审核,苏州金龙完成了一次品质蜕变。

    精益生产理念

    伴随着市场的扩大和客户需求的提高,海格客车对产品品质的要求越来越严格。2009年海格开始推进精益生产理念,并成立精益生产推进小组,张平成为牵头人。

    2010年年初,海格开展了精益读书会活动,营造精益学习型组织,《丰田汽车精益模式的实践》、《第一管理》、《制造业6S管理实务》等书籍,培养了员工全新、前瞻性的思考方式。同时还派出50人的团队到日本丰田进行参观学习,并在各个项目上进行实际应用。2012年海格成立精益生产推进办公室,全面推进精益生产, 当年仅减少浪费达到2000-3000万元。

    现在,精益理念已深植海格每一位员工的心中,张平认为,只有每一个人都有一双精益的眼睛,改善才能无止境,才能达到没有最好、只有更好。

    优秀是一种习惯

    从一天一台车,到一天80台车;从年生产230台车,销售额不到一亿,到年生产2万多台,销售额91亿,累计生产20万辆,海格仅仅用了15年。在这一数字背后,是鲜为人知的海格力量,张平是海格无数员工成长过程中的典型代表。

    从一名普通员工成长为部门一把手,从一个部门表现出色到连续更换7个部门样样出色,厚厚的装了满满几个箱子的30本工作笔记,记录了张平在海格的奋斗史。他是一个传奇,他的故事激励着海格的每一位员工。从某种意义上讲,张平就是海格精神的缩影,就是那个“将信送给加西亚”的人。

    张平履历表:

    1998.5—1998.5 焊装车间

    1998.9—2003.1 底盘车间

    2003.1—2004.1试制部

    2004.1—2006.2 总装车间

    2006.2—2008.2 涂装车间

    2008.2—2011.12 品管部

    2012.1-2012.12 精益办

    2013.1至今 轻型车事业部 

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